Hvad sker der, når dine dygtigste medarbejdere holder op med at tage initiativ?

Det farligste for en leder er måske ikke det,

Man ved!

Det er det, man ikke får at vide.

Jeg har tænkt en del over det her.

Det farligste for en leder er måske ikke det, man ved.

Det er det, man ikke får at vide.

Jeg møder mange ledere, som helt oprigtigt siger:

“Jeg vil gerne have, at folk siger deres mening.”

Og det tror jeg på.

Men det interessante er jo ikke, hvad vi som ledere siger, vi gerne vil høre.

Det interessante er, hvad der sker, når nogen faktisk siger noget, vi ikke har lyst til at høre.

“Jeg tror, den beslutning er forkert.”

“Jeg tror, vi er ved at miste kunden.”

“Det her projekt kommer ikke til at holde.”

Eller den rigtig svære:

“Jeg tror faktisk, problemet ligger hos os i ledelsen.”

Hvordan reagerer du så?

For det er lige dér, medarbejderen finder ud af, om det virkelig er okay at sige sin mening.

Og det er også lige dér, virksomhedens kultur bliver synlig.

Ikke i værdierne på væggen.

Ikke i personalehåndbogen.

Men i det øjeblik, nogen siger noget, der er svært at høre.

Kulturen viser sig, når nogen er uenige

Jeg har set det mange gange.

Det behøver ikke være dramatisk.

Der er ingen, der råber.

Ingen smækker med døren.

Mødet kører egentlig fint.

Alle nikker.

Beslutningen bliver taget.

Og så kommer den interessante del bagefter:

“Det kommer aldrig til at virke.”

“Det sagde jeg også til Hanne.”

“Det kunne vi godt have fortalt dem.”

Når jeg hører den slags, tænker jeg altid:

Hvorfor kom det ikke frem, da beslutningen blev taget?

For så er vi ikke længere kun ovre i noget med trivsel og god stemning.

Så taler vi om ledelse, kultur og forretning.

Hvis vigtig viden ikke kommer frem, træffer ledelsen beslutninger på et dårligere grundlag.

Fejl bliver opdaget senere.

Problemer vokser sig større.

Og måske fortsætter virksomheden i en retning, som flere mennesker allerede havde deres tvivl om.

Det er derfor, jeg synes, psykologisk tryghed bliver interessant.

Ikke fordi alle skal føle sig komfortable hele tiden.

Men fordi medarbejderne skal opleve, at de kan dele deres viden, deres bekymringer og deres uenighed, når det faktisk betyder noget.

“Min dør står altid åben”

Det er en sætning, jeg har hørt rigtig mange gange.

Og den er jo sympatisk.

Men helt ærligt:

Det er ikke den åbne dør, der skaber en åben kultur.

Det er det, der sker, når medarbejderen går ind ad den.

Kan jeg sige det, jeg faktisk mener?

Bliver jeg lyttet til?

Kan min leder rumme, at jeg er uenig?

Kan jeg stille spørgsmål ved en beslutning uden at blive betragtet som negativ eller besværlig?

Det betyder ikke, at medarbejderen skal have ret.

Og det betyder heller ikke, at ledelsen skal ændre beslutning, hver gang nogen er utilfredse eller har en anden holdning.

Men der er stor forskel på:

“Jeg har hørt dig, og vi vælger alligevel en anden retning.”

og

“Det behøver du ikke blande dig i.”

Det første kan skabe respekt.

Det andet skaber hurtigt tavshed.

Og når tavshed først bliver en del af kulturen, kan den være svær at opdage.

For folk stopper jo ikke nødvendigvis med at have en mening.

De stopper bare med at sige den højt til de mennesker, der burde høre den.

Virksomhedskultur skabes i de små reaktioner

Vi taler ofte om virksomhedskultur som noget stort.

Værdier.

Visioner.

Strategi.

Adfærd.

Men kultur bliver i høj grad påvirket af de små øjeblikke hver eneste dag.

Når en medarbejder stiller et kritisk spørgsmål.

Når nogen peger på en fejl.

Når nogen siger:

“Jeg er faktisk ikke enig.”

Eller:

“Er vi sikre på, at det her er den rigtige vej?”

Den måde, ledelsen reagerer på i de situationer, fortæller organisationen langt mere om kulturen end mange flotte formuleringer gør.

For medarbejdere holder øje.

Ikke nødvendigvis bevidst.

Men de lærer hurtigt:

Hvad kan man sige her?

Hvad skal man helst lade være med at sige?

Hvad sker der med dem, der udfordrer?

Og det er blandt andet sådan en kultur bliver skabt.

God ledelse handler også om at kunne modtage feedback

Det er let at sige:

“Jeg vil gerne have ærlig feedback.”

Det svære er at vise det, når feedbacken rammer os selv.

For hvad sker der, når en medarbejder udfordrer vores beslutning?

Forsvarer vi os med det samme?

Begynder vi at forklare, hvorfor medarbejderen ikke har forstået situationen?

Bliver vi irriterede?

Eller bliver vi oprigtigt nysgerrige?

Det er selvfølgelig ikke sikkert, at kritikken er rigtig.

Men hvis medarbejdere oplever, at uenighed bliver mødt med irritation, forsvar eller konsekvenser, lærer de hurtigt noget:

Det er nemmere at være stille.

Og næste gang får vi måske ikke beskeden.

Det er dér, psykologisk tryghed bliver mere end et spørgsmål om trivsel.

Det bliver et spørgsmål om kvaliteten af den information, ledelsen får adgang til.

Et spørgsmål, jeg selv synes er interessant

Tænk på de sidste tre store beslutninger, I har taget.

• Hvem udfordrede dem?

• Hvem stillede de kritiske spørgsmål?

• Hvem sagde noget, der var lidt besværligt?

• Hvem turde sige det, resten måske også tænkte?

  
  

Hvis svaret er “ingen”, kan det selvfølgelig være, fordi I ramte rigtigt hver gang.

Men måske er det også værd at være lidt nysgerrig.

For en organisation, der altid er enig med ledelsen, gør mig faktisk en smule nervøs.

Ikke fordi der skal være modstand for modstandens skyld.

Men fordi en stærk virksomhedskultur efter min mening også skal kunne rumme uenighed.

Jeg vil langt hellere have den svære besked tidligt end den dyre overraskelse senere.

Psykologisk tryghed er også god forretning

For mig er psykologisk tryghed ikke et blødt emne.

Og det handler heller ikke om, at alle skal være enige.

Tværtimod.

Det handler om at skabe en virksomhedskultur, hvor medarbejdere tør dele deres viden, tvivl, bekymringer og uenighed, før det er for sent.

For jo mere relevant viden der når frem til ledelsen, desto bedre grundlag har den for at træffe gode beslutninger.

Men der er selvfølgelig også en anden side af det.

Medarbejderen har også et medansvar.

Hvis man har vigtig viden, en bekymring eller ser noget, der kan få betydning for virksomheden, skal man også være villig til at bringe det frem.

For en leder kan skabe rammerne, spørge, lytte, invitere til uenighed og vise igen og igen, at det er okay at sige det svære.

Men lederen kan ikke tvinge nogen til at sige, hvad de tænker.

"Man kan trække hesten til truget, men man kan ikke tvinge den til at drikke."

Og måske er det netop sådan, jeg ser det:

Lederens ansvar er at gøre det så trygt og naturligt som muligt at sige det, man ser og tænker. Medarbejderens medansvar er at bruge den mulighed.

Når dagen er omme, synes jeg derfor, at vi som ledere skal kunne spørge os selv:

• Har jeg oprigtigt inviteret til input?

• Har jeg været nysgerrig, når nogen var uenige?

• Har jeg lyttet – også når det var svært at høre?

• Har jeg vist gennem min adfærd, at det faktisk er okay at sige sin mening?

  
  

Hvis svaret er ja, så har vi skabt de bedst mulige rammer.

Resten er et valg, medarbejderen også selv må tage.

For vi kan ikke sikre, at alle siger det, de tænker.

Men vi kan gøre alt, hvad vi kan, for at de tør.

Og det kan mærkes direkte på forretningen.