Ledertrivsel er et fælles ansvar

Ledertrivsel er ikke et individuelt projekt

Jeg bliver bekymret, når løsningen på pressede ledere ofte begynder hos lederen selv:

Prioritér bedre.Husk pauserne.Sæt tydeligere grænser.

Det kan være gode råd.

Men i mine samtaler med ledere oplever jeg ofte, at problemet ikke er manglende evne eller vilje til at prioritere. Problemet opstår, når de strategiske prioriteringer er uklare, og lederen ikke har mandat til at vælge noget fra.

Når vi kun taler om lederens robusthed, risikerer vi at gøre et organisatorisk problem personligt.

Lederjobbet kan være meningsfuldt og belastende

Mange ledere finder stor mening i at skabe resultater gennem andre, udvikle mennesker og sætte retning.

Samtidig kan de være belastede af de vilkår, de udøver ledelse under.

CfL’s Ledertrivselsanalyse 2026 viser, at 35 procent af lederne befinder sig i analysens belastede kategori. Undersøgelsen fremhæver motiverende arbejdsopgaver, anerkendelse og balancen mellem krav og indsats som vigtige drivere for trivsel i lederrollen. Se CfL’s analyse.

Man kan altså være glad for at være leder og samtidig være presset af opgaven og rammerne omkring den.

Når alt bliver gjort lige vigtigt

Ledere skal skabe resultater og have blik for medarbejdernes trivsel. De skal sikre stabil drift og gennemføre forandringer. De skal levere høj kvalitet med begrænsede ressourcer.

Det er ikke nødvendigvis kravene hver for sig, der skaber problemet. Det er kombinationen af dem og uklarheden om, hvad der vejer tungest.

Hvis nye opgaver hele tiden kommer til, uden at andre bliver valgt fra, bliver prioriteringen vanskelig.

Den øverste relevante ledelse skal træffe de strategiske fravalg og give lederen et tydeligt mandat. Den enkelte leder skal derefter prioritere inden for de aftalte rammer.

Personlig robusthed kan måske hjælpe i en periode, men den kan ikke i længden kompensere for uklarhed om retning, ansvar og mandat.

Tre steder organisationen kan begynde

1. Gør fravalget tydeligt

Når organisationen beslutter, hvad der skal prioriteres, skal den også være tydelig om, hvad der må vente, reduceres eller helt vælges fra.

Lederen skal vide, hvilke leverancer der kan nedprioriteres, når nye opgaver kommer til.

Ellers bliver enhver ny prioritering blot endnu en opgave oven på de eksisterende.

2. Gør sparring til en fast praksis

Ledersparring skal ikke først komme i spil, når belastningen er blevet alvorlig.

Den skal være en naturlig del af lederarbejdet. Et fortroligt rum, hvor lederen kan undersøge dilemmaer, udfordre sine antagelser og få øje på flere handlemuligheder.

Sparring overtager ikke lederens ansvar. Den kvalificerer lederens beslutningsgrundlag.

3. Brug ledermøderne på mere end status

Drift, tal og deadlines hører naturligt hjemme på ledermøderne. Men hvis de optager al tiden, mister organisationen et vigtigt rum.

Ledergruppen skal også kunne tale om krydspres, samarbejde og de dilemmaer, der går på tværs.

Hvad bruger I jeres ledermøder på, som lederne ikke kunne have læst i en statusrapport?

Hvis svaret er “ikke ret meget”, rummer ledermødet måske et uudnyttet potentiale.

Ledertrivsel er et fælles ansvar

Den enkelte leder har ansvar for at reagere på belastning, sige fra og bruge de muligheder for støtte, der findes.

Lederens chef har ansvar for tydelige prioriteringer, realistiske forventninger og løbende opbakning.

HR og topledelsen har ansvar for de overordnede vilkår og for at skabe en organisation, hvor ledere kan lykkes uden at skulle bære alle modsætninger alene.

Derfor skal vi ikke kun spørge:

Hvad skal lederen blive bedre til?

Vi skal også spørge:

Har vi givet lederen rammerne, mandatet og støtten til at lykkes?

Ledelse, der kan mærkes

Jeg tror på, at ledere skal tage ansvar for deres egen trivsel. Men jeg tror ikke på, at de kan løfte ansvaret alene.

En organisation kan ikke fjerne alle de svære krav fra lederrollen. Men den kan skabe tydeligere prioriteringer, realistiske forventninger og adgang til kvalificeret sparring.

Det er også ledelse, der kan mærkes.